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如果再多3年,快遞業會多一個星辰急便的名字嗎?

2019/7/15 8:17:41 來源:中國物流行業網

2012年3月4日晚上,微博上瘋狂傳遞著這樣一條信息,“公司解散了,阿里7000萬,我的5000萬全部賠光了。客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵占,也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有領工資,我已經傾家蕩產……”

發信息的人,據稱是陳平,宅急送創始人,而短信中所稱的“公司”,則是他2009年二次創業成立的星晨急便速遞有限公司,這個公司做的事情,就如同如今的順豐和菜鳥網絡,做的是電商快遞服務。

陳平的這條信息,被認為是宣告了星晨急便的倒閉。

星晨急便,取義為日夜兼程、快速送達。正如它的名字一樣,這家公司披星戴月馬不停蹄地奔跑,駕著“云物流”這朵筋斗云一日千里,短短三年間,就擴大到堪比“四通一達”這種大型快遞企業的規模。然而,在加速擴張的路上它失去了方向,最終一頭栽進了泥沼。

它的失敗究竟為何?

問題一:戰略與執行力不匹配

因為有執掌宅急送15年的經驗,對于星晨急便,陳平有不一樣的期望,他提出戰略——打造中國最大最開放的“云物流”平臺,成為中國專業的電子商務物流配送服務商。

陳平看到了未來。傳統物流依附的是B2B,電子商務興起之后,物流的未來是B2C,一個簡單的轉換,帶來的卻是呈幾何倍數增長的物流需求。所以,做專業的電子商務物流配送商,絕對是一條正確的路。

問題是怎么做?

我們知道,物流服務分作兩種,一種是“物流產品”,傳統意義上就是為客戶提供送達服務;另一種是“物流平臺”,即面向電商賣家,提供全方位、全過程整合服務的能力,讓他們無需關心物流細節。順豐、EMS和“四通一達”,做的實際上都是“物流產品”,而陳平要做的是“物流平臺”——任何快遞公司都可接入訪問星晨急便“云物流”平臺,獲得客戶,并通過這個平臺取貨、送貨、打單、簽收。

為此,星晨急做起了倉儲,2010年3月在上海、北京、廣州、江蘇和海門租下了5個倉,規模都在四五千平米左右。但只做了半年,就沒法繼續了,因為這樣的倉根本達不到B2C的要求。

拿凡客來說,它一個2萬平米的倉庫,至少有300個員工,傳統倉儲最多七八個操作流程,為電商物流服務的倉儲流程,多達20個環節。

復雜的流水線操作和龐大的管理開支,讓陳平在一系列投入后,又放棄了倉儲服務,轉而回到做“物流產品”這條老路上來,可是這條路上已經擠了太多競爭對手,要突圍必須得另辟蹊徑。

做覆蓋全國鄉鎮網絡的快遞公司,成了星晨急便突圍的出路。陳平說,別人做不到的地方,他們去做。

這“別人做不到的地方”,不僅指中心城市的遠郊區縣,也指二、三線城市,甚至縣級鄉鎮。陳平形容這是在夾縫里尋求服務。

問題二:被資本助推的加盟和擴張,帶來了管理失控

一個問題是,為什么有別人做不到的地方?

那是因為大家都不愿意去做。原因很簡單,要覆蓋城市遠郊和區縣,成本高、收益低。這些地區偏遠,油費、路費、人力和時間成本都大大高于城市,訂單數量卻遠遠少于城市,再加上上游B2C電商,都在拼命壓低物流配送的價格,做這些業務利潤太低,吃力不討好。

不過,既然定了方向,就要走下去,也要想辦法降低成本。星晨急便覆蓋成本的方法,是打“錯位戰術”,把人力集中在B2C網站和其他快遞公司覆蓋薄弱的地區,比如,有100人的直營團隊覆蓋市區,星晨急便就把100人全部集中在郊區,和大快遞公司形成差異化的同時,也和B2C網站形成互補。

但是,城市中心只有一個,遠郊四面八方;全國大中城市就那幾十個,區縣和鄉鎮卻成千上萬。要把這些“別人做不到的地方”都做下來,對資金的要求實在太高了。

陳平從宅急送出來時只拿了2000萬元,短時間內要在全國鋪開網絡,只有一個辦法——加盟。

陳平在宅急送時是做直營的,他也深知加盟模式的弊端,可是到了星晨急便,他的觀念突然轉變,在各種采訪和談話中都力挺加盟模式。

在他看來,做不了直營的原因只有一個,成本太大,而加盟的好處卻很多:一是擴張快;二是加盟商按貨量拿錢,積極性高;三是機構精簡,好管理。

憑借“宅急送創始人”的號召力,星晨急便在全國的招商轟轟烈烈地展開,網點數量急速擴張。

2009年8月,星晨急便就把配送點做到了在廣東、浙江、江蘇三個省份的鄉級無盲區。到了2010年,星晨急便的落地配產品已實現14個省、直轄市下轄的52個地級城市,170個縣、區的全境覆蓋。

資本的介入,更是加速了星晨急便的擴張。

2010年,意欲打造電商物流平臺的阿里巴巴,入股星晨急便,讓星晨急便人氣大增,各類代理和加盟商趨之若鶩。

阿里巴巴也明確對星晨急便提出要求:在規定時間內,增加三倍加盟商。

于是,到了2011年末,星晨急便已發展為擁有運轉及分撥中心150多個,網點數量 3800多個,員工28100名,運輸車輛24000輛,日處理業務量13萬票的大型全國快遞連鎖企業,2011年全網營業額達7.5億元。此時,距離公司成立還不到三年。

可以對比的是,成立了十幾年之久的中通快遞,彼時分撥中心不過43個,服務網點3000余個,員工3.5萬人,運輸車輛8000多輛。

大躍進式的擴張,讓星晨急便的軍團規模迅速增大。但短時間以招募散兵流勇的方式,讓星晨急便的終端網絡魚龍混雜,管理脈徑四分五裂,敗因就此種下。

問題三:內部混亂,自毀招牌

3月5日,就在星晨急便宣告倒閉的第二天,一篇名為《星晨急便,又一家要倒閉的快遞公司》的帖子,在天涯論壇被翻了出來。這篇帖子,跟帖的網友眾多,紛紛投訴星晨急便,延時、丟件、謊報、扣押貨款等事件比比皆是。

事實上,星晨急便的運營問題很早就暴露了。2009年,酒悠網委托星晨急便運送兩萬元的紅酒,結果只送達70%,送貨方將這部分收款和剩余紅酒一并私吞。酒悠網隨即起訴至北京順義法院,順義法院的工作人員稱,“星晨急便的案子已經有一米多厚了,這個只是小案子。”

為何一家快遞公司會有機會侵吞貨款呢?

這就是星晨急便與傳統快遞企業最大的不同,因為它專做B2C的物流服務,其中有80%的業務涉及代收貨款服務——收貨人支付現金后,賣方才交貨,而貨款由物流方代收后付給賣方,物流方從中收取5%左右的費用作為回報。

星晨急便的代收貨款業務,是在替客戶送達貨物后代為收款,隨后在5個工作日內返款給客戶。但是,由于落地配的終端全部是加盟商,向客戶返款這個環節很難把握。

與之對應的一個案例是,浙江慈溪的一位加盟商,加盟星晨急便3個月,保證金交了1.25萬元,加盟費2000元一年,本想靠著星晨和阿里巴巴的名號賺大錢,沒想到兩三天才來五六件貨,也沒有自己的貨車,都是用別的快遞車輛發過來。不僅沒賺錢,連本錢都收不回來。

這樣一來,加盟商沒生意沒利潤,只好同時運營其他快遞公司的業務,星晨急便反過來又要處罰加盟商,招致加盟商激烈反抗,紛紛采取扣貨、扣款的方式彌補自己的損失,這導致星晨急便出現高達數千萬元的資金缺口,公司架構和管理上也呈現分崩離析之勢。

這個業務不僅沒能為星晨急便帶來現金流,反而成為損傷公司聲譽的最大殺手,也成為整個加盟體系土崩瓦解的最大誘因。

問題四:盲目并購,資金鏈斷裂

據重慶某加盟商的回憶,星晨急便的業務明顯惡化,是從2011年國慶之后開始的,這個時間點,正好是星晨急便并購鑫飛鴻的時候。

2011年10月,為進一步壯大業務,星晨急便與鑫飛鴻快遞有限公司合并,更名為“星晨急便•鑫飛鴻”。

“這絕對是一個大坑!”談到這次收購,星晨急便的一位高管不滿之意難以掩飾。收購鑫飛鴻,陳平看中的是其在華東、華南地區的成熟網絡,為了鑫飛鴻的1100多個網點,星晨急便需要先給鑫飛鴻還4000萬元的賬款。

令人意外的是,這筆外界以為當時就完成的并購,竟然沒有成為既定的法律事實。因為當時鑫飛鴻背著4000萬元的債務,星晨急便董事會并沒有批準這項收購。因此,這次所謂的“收購”,完全是在陳平的堅持下勉力促成的。

惡果很快顯現。“合并”之后,除了兩家公司的招牌都換成了“星晨急便•鑫飛鴻”,下面各區域的管理班子和加盟商仍然是各自為戰,根本談不上合作,只有持續內耗。

例如,星晨急便曾要求鑫飛鴻停止華北地區的業務,由星晨急便接手,但鑫飛鴻認為華北區的業務還不錯,一直不放手,兩家甚至成為“競爭”關系,不僅未能開拓新市場,連原有的業務都受到了影響。

陳平坦陳,當初合并的決定有些倉促,沒有預見到整合如此艱難,雙方在“業務、網絡、干部、投資等方面都有矛盾”,陳平一度在內部會議上表示,“真正融合起碼要一年以上時間”。

可惜的是,他已經沒有資本再等待那么久了,本來就千瘡百孔的星晨急便,被鑫飛鴻這么一折騰,最后一根稻草終于落下。

陳平說:“再給我3年,我一定可以摸索、建立較好的物流快遞商業模式,我會一直在物流快遞業領域慢慢耕耘。” 可是,他與星晨急便留給大家最后的故事卻是:2012年3月,星晨急便被指關門,老板陳平被疑“跑路”……

商業模式觀察

作為第一批網購用戶,我接觸過的快遞公司太多了。

服務和管理比星晨急變糟糕的公司一大把,但為什么最后倒閉的不是他們,而是看上去還不錯的星晨急便?

除了故事中提到的加盟模式、資金壓力、代收貨款等等,我覺得還有一個更重要的原因,陳平的速度太快了。

兩年時間,星晨急便就擁有了3800多個網點, 2萬8千多名員工,每天處理訂單超過13萬件。一邊要帶這么大一只團隊,一邊要做顛覆行業的創新,加上前面講到的資金、業務問題,這其中存在太多的變量,直接導致了最后戰略與執行錯位,管理與業務脫節。

反而是當年被我們詬病的四通一達,通過這些年不斷地迭代,在模式與服務上都有了不小的進步。至少我在寄快遞的時候,不會再只考慮順豐一家,我是切身感受到了韻達的服務和效率都在提升。

在物流快遞這種又重又復雜的行業里,持續的商業模式進化,比一步到位的變革更有效。

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